Traditionell versucht die Ökonomie, alles in mathematischen Modellen abzubilden, was Einfluss auf das Ergebnis nimmt. Dass der Mensch dabei als Mensch eine erheblich größere Rolle spielt als ursprünglich angenommen, dass er also alles andere als rational und berechenbar handelt, das beginnt den Wirtschaftswissenschaftlern gerade erst zu dämmern: Die noch junge Disziplin der „Behavioral Economics“ untersucht genau diesen menschliche Faktor in ökonomischen Zusammenhängen. Und kaum irgendwo ist Irrationalität schöner zu beobachten als in Marketing und Kommunikation.

Wir sprechen also über Beziehungen. Nun sind bereits Beziehungen zwischen zwei Menschen so kompliziert, dass sie sich kaum verallgemeinern, geschweige denn in allgemein gültige Muster fassen lassen, auch wenn das immer wieder versucht wird. Um wie viel komplexer sind erst die Beziehungen zwischen Unternehmen – die ja in Wirklichkeit Beziehungsgeflechte zwischen einer Menge sehr unterschiedlicher Menschen auf unterschiedlichen Hierarchieebenen sind. Am besten lässt sich das mit einem Beispiel beschreiben: Ein Marketingleiter entscheidet sich für die Zusammenarbeit mit einem Agenturdienstleister. Warum? Vordergründig natürlich, weil die Agentur die kreativsten Vorschläge gemacht hat und – Achtung Beziehungsgeflecht! – der Einkauf die Beauftragung aus Kostengründen empfohlen hat.

Tatsächlich haben aber eine Menge anderer Faktoren mitgespielt – oft unterbewusste. Beispielsweise könnte es sein, dass der Auftraggeber sich einfach am meisten Spaß in der Zusammenarbeit mit dem Agenturteam verspricht, für das er sich entschieden hat. Der Wettbewerber war inhaltlich zwar vergleichbar gut und hatte sogar ein bisschen kostengünstiger angeboten. Aber leider kam er nicht so sympathisch rüber, weil die Agenturchefin am Vorabend heftigen Streit mit ihrem Lebenspartner hatte, vor der Präsentation unausgeschlafen und überreizt ihren Kreativchef runtergeputzt hat, so dass der nur wenig von seinem sonst glänzenden Charisma zeigte. Ist der Lebenspartner gar ein guter Freund des Marketingleiters, und der weiß bereits, dass sie sich trennen werden? Welche Rolle spielt der Vorstand eine Hierarchieebene höher?

Es wäre bei weitem zu kurz gegriffen, wollte man Kundennutzen nur an vordergründig rationalen Aspekten festmachen. Manch eine Agentur hat Wettbewerbe schon dadurch für sich entschieden, dass sie exakt das Gegenteil dessen präsentierte, was als Auftrag im Briefing stand. Dass es Kundennutzen sein kann, von dem abzuweichen was gefordert war, setzt allerdings ein fortgeschrittenes Einfühlungsvermögen voraus – das ist hohe Kunst. Dass Menschen keineswegs immer so handeln wie sie reden, damit jedenfalls befasst sich eine andere noch junge Wissenschaft, das Neuromarketing bzw. die Neuroökonomie, ein Ableger der Hirnforschung. Im Marketing stieß man auf das Phänomen, weil Konsumentenbefragungen in schöner Regelmäßigkeit vollkommen andere Aussagen lieferten als das tatsächliche Kaufverhalten belegte. Offenbar war es so, dass nicht nur die Befragungssituation direkten Einfluss auf die Antworten nahm, auch unbewusste Prozesse spielten eine große Rolle. Beim Neuromarketing finden Befragungen im Computertomografen statt: Man sieht sofort, ob der Befragte tatsächlich meint, was er behauptet.

In einer zunehmend vernetzten Beziehungswirtschaft – und nichts anderes ist die Ökonomie des 21. Jahrhunderts – braucht es immer mehr emotionale und soziale Kompetenz. Damit sind wir der Antwort auf die Frage was Kundennutzen sein könnte, ein gutes Stück näher gekommen: Kundennutzen ist die Fähigkeit zur Empathie in einem Beziehungsgeflecht. Nennen wir es „ökonomische Empathie“. Was das konkret bedeutet, braucht aber noch ein bisschen zusätzliche Erklärung.

Es kommt nämlich noch ein weiterer Faktor hinzu, ich nenne ihn „Beratungsauftrag“: Neben den bereits erwähnten menschlichen Beziehungen gibt es noch weitere Beziehungsfaktoren, und die sind abermals sehr abstrakt, weil es sich um reine Projektionen handelt, um Images. Die bekannteste Form einer solchen Projektion ist die Marke: Sie lässt sich nur dann zum Leben erwecken, wenn sie von jemandem interpretiert wird. Unternehmen glaubten lange Zeit, sie wären es, die die alleinige Kontrolle darüber hätten, welches Image ihre Marke außerhalb des Unternehmens genießt. Im Zeitalter begrenzter Kanäle und knapper Medienpräsenzen war das auch oft der Fall. Kundennutzen bestand lange darin, dem Werbungtreibenden a) das gewünschte Image seiner Marke möglichst kreativ zu übersetzen und b) die geeigneten Kanäle zu wählen, um die Botschaft optimal zu verbreiten.

Mittlerweile bewegt sich die Macht der Imagebildung zunehmend in Richtung der Konsumenten: Sie sind es, die das Image einer Marke immer stärker mit prägen. Und sie scheren sich einen feuchten Kehricht darum, welches Image das Unternehmen dahinter gerne hätte, reden auf allen möglichen Kanälen über die Marke und beeinflussen so deren Image – wenn nicht positiv, dann unter Umständen sehr schnell negativ. In jüngster Vergangenheit gab es einige Fälle, in denen Unternehmen diese Macht dramatisch unterschätzt – und die eigene Marke damit ordentlich beschädigt haben. In diesem Fall hätte Kundennutzen möglicherweise darin bestanden, das Geflecht Sozialer Medien zu verstehen und dem Kunden einen Weg vorzuschlagen, wie er daran teilnehmen könnte, um seine Kommunikationsziele zu erreichen oder Schaden zu begrenzen. “Beratungsauftrag” wäre also, gegen das mangelnde Sachverständnis beim Kunden etwas durchzusetzen, was seine Marke vor Schaden bewahrt.

Es wird jetzt langsam Zeit, eine konkrete Antwort zu geben: Kundennutzen ist die Fähigkeit, sich in seinen Kunden hineinzuversetzen, das hatten wir bereits erwähnt. Aber wer ist eigentlich der Kunde? Ist es der Budgetgeber? Wie viele Präsentationen werden in erster Linie für den Vorstand gemacht und gar nicht für die Zielgruppe? Eine Kommunikationskampagne kann natürlich nur starten, wenn der Budgetgeber sie gut findet. Erfolgreich sein kann sie aber nur, wenn sie jene Menschen anspricht, die sie erreichen soll. Ist der Marketingleiter vielleicht der wichtigste Kunde? Wer sagt mir, dass er nichts anderes im Kopf hat als sich zu profilieren, um die nächsthöhere Stufe der Karriereleiter zu erklimmen? Vielleicht weiß er schon, dass er in ein paar Monaten zum Wettbewerb wechseln wird? Ist dann das Unternehmen der wichtigste Kunde, als abstrakte Größe, beispielsweise definierbar über seinen Markenkern? Und dann die äußeren Faktoren: Was nützt mir das ganze Wissen um die Notwendigkeiten, wenn ich viel zu wenig Zeit habe und kein Budget?

Kundennutzen ist, auf all diese Fragen eine angemessene Antwort geben zu können. Und das kann nicht jeder. Zum Glück.

Ein paar recht bekannte Figuren aus der Marketingszene – na gut, aus der US-Marketingszene, und das ist schon ein Unterschied, weil die ein bisschen weiter sind als Old Europa – fragen sich in einer Podiumsdiskussion, wo eigentlich das Problem ist mit den großen Nervensägen, der Werbung, der PR und dem Marketing. Und wie es vielleicht weitergehen könnte.

In sagenhaften acht Video-Fortsetzungsfolgen (oben das erste Video). Hier die Parts zwei, drei, vier, fünf, sechs, sieben und acht.

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